Inne
Hoshin Kanri a Lean Management PDF Drukuj Email
Wpisany przez Ćwiklicki Marek   
wtorek, 09 grudnia 2008 19:13

T.L. Jackson stwierdza, że „w sercu lean, six sigma i lean-six sigma jest ten sam wyjątkowy biznesowy system operacyjny: hoshin kanri”[1]. Oznacza to, że hoshin kanri, traktowane zazwyczaj jako metoda zarządzania strategicznego, znajduje zastosowanie nie tylko w systemach zarządzania jakością, ale także innych, w tym przypadku Lean Management. Celem niniejszego opracowania jest opis możliwości łącznego zastosowania hoshin kanri i Lean Management, bazując na przekazach dotyczących studiów przypadku firmy Toyota.

Odmienne interpretacje hoshin kanri

T. Jackson zauważa, że hoshin kanri może być postrzegane na różne sposoby. Na przykład jako: metoda strategicznego planowania, narzędzie zarządzania złożonymi projektami, system jakości uwzględniający tzw. „głos klienta” (Voice of the Customer) lub system zapewniający zyski[1]. Tymczasem w Polsce znane są jedynie fragmentaryczne ujęcia hoshin kanri, pochodzące głównie z prac S. Shingo[2]

 

Odmienną interpretację hoshin kanri w ramach Lean Management przedstawia G. Koenigsaecker. Autor ten traktuje hoshin kanri jako narzędzie Lean łączące praktyki doskonalenia ze strategią przedsiębiorstwa[3]. Dlatego Koenigsaekcer umieszcza rozpoczęcie działań typu hoshin kanri dopiero po ustaleniu celów. Jego zdaniem proces rozwinięcia polityki składa się z dwóch głównych elementów. Pierwszy z nich to proces rocznego planowania, w którym określa się jakie strumienie wartości powinny być poprawione, w jakim tempie doskonalenie ma nastąpić i jakie wsparcie ze strony pracowników jest potrzebne. Koenigsaecker wskazuje w tym miejscu na proces catchball, w którym cele są rozwijane w dół. Drugim ważnym elementem są miesięczne spotkania, które odróżnia od innych zebrań tego typu to, że dotyczą kwestii udoskonaleń. Polega to na porównaniu rozwoju z przyjętymi planami według schematu rzeczywistej północy.

Według G. Koenigsaeckera powiązanie metody hoshin kanri z Lean Manegement występuje na poziomie koncentracji na elementach charakterystycznych dla Lean. Dotyczy to miar tzw. rzeczywistej północy (ang. True North Metrics), które w Toyocie są rozpatrywane w czterech głównych obszarach wymienionych w następującej kolejności: rozwój ludzi, jakość, cykl czasu, koszt/wydajność. Umieszczenie na szczycie czynnika ludzkiego nie jest przypadkowe. Umiejętności i motywacja pracowników są uważane za podstawę sukcesu. Rozwój ludzi jest mierzony przez bezpieczeństwo produkcji, zakres działań kaizen. Jakość rozpatrywana jest w kategoriach pomiaru klienta i jego lojalności. Obszar cyklu dotyczy czasu dostarczenia produktu do klienta. Pomiar kosztu koncentruje się na poprawie wydajności.



[1] T.L. Jackson, op. cit., s. xii.

[2] M. Lisiński, Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004, Z. Martyniak, Hoshin – japońska metoda zarządzania, „Organizacja i Kierowanie”, nr 4, 1998, Z. Martyniak, Metoda HOSHIN, (rozdział) w: Martyniak Z., „Nowe metody i koncepcje zarządzania”, Wyd. AE w Krakowie, Kraków 2002, Z. Martyniak, Metoda HOSHIN, (rozdział) w: Z. Martyniak, „Organizacja i zarządzanie - 70 problemów teorii i praktyki”, Wyd. Antykwa, Wyd. 2, 2001, Z. Martyniak, Założenia japońskiej metody zarządzania HOSHIN, „Przedsiębiorstwo wobec wyzwań przyszłości” pod red. M. Haffera i S. Sudoła, Wyd. Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 1999, A. Matuszak-Flejszman, J. Łuczak, Metody i techniki zarządzania jakością kompendium wiedzy, Wydawnictwo: Quality Progress, 2007. Szersze ujęcie modelu hoshin kanri według S. Shiby można znaleźć w pracy M. Ćwiklickiego, Metoda hoshin kanri wg S. Shiby, „Problemy Jakości” nr 12, 2008

[3] G. Koenigsaecker, Strategy Deployment: Linking Lean to Business Strategy, “Manufacturing Engineering”, March 2006, 136, 3, s. 163-164.


[1] Jackson T.L., Hoshin kanri for the Lean Enterprise. Developing Competitive Capabilities and Managing Profit, Productivity Press, New York, 2006, s. xii.

Poprawiony: piątek, 30 grudnia 2011 09:20
 
Lean PDF Drukuj Email
Wpisany przez Ćwiklicki Marek   
wtorek, 09 grudnia 2008 19:13
W budowie
 
BSC a Hoshin Kanri PDF Drukuj Email
Wpisany przez Ćwiklicki Marek   
wtorek, 09 grudnia 2008 19:13

„Metody zarządzania charakteryzują się nieustannym ewoluowaniem. Rodzą się, rozwijają i kojarzą w najrozmaitszych konfiguracjach”. Powyższe zdania, rozpoczynające szkic o metodzie reengineeringu autorstwa Z. Martyniaka [2002, s. 71], są adekwatne także dla sytuacji, w jakiej znalazła się współcześnie zrównoważona karta wyników (ang. Balanced Scorecard (BSC)). Z jednej strony jej rozwój jest przykładem metamorfozy od narzędzia pomiaru efektywności do „systemu zarządzania wspomagającego wdrożenie strategii”, z drugiej – ilustracją konwergencji metod. W tym ostatnim przypadku Balanced Scorecard wykazuje podobieństwo do hoshin kanri, japońskiego podejścia do zarządzania strategicznego.

Poprawiony: piątek, 12 czerwca 2009 14:50
Więcej…
 
MbO a Hoshin Kanri PDF Drukuj Email
Wpisany przez Ćwiklicki Marek   
wtorek, 09 grudnia 2008 19:12

W poniższej tabeli porównano MBO w wersji japońskiej z metodą hoshin.

 

Tabela 1.

Porównanie metody hoshin z japońską odmianą MBO.

 

Metoda hoshin

MBO

Cel stosowania

-          Kaizen – ciągłe doskonalenie

-          Zorientowanie na pracę zespołową

-          Kontrola zarządzania

-          Zorientowanie na personel

Zasięg organizacyjny

-          Wszyscy zatrudnieni

-          Mieszane podejście odgórno-oddolne

-          Wszyscy pracownicy związani z daną pracą współpracują ze sobą

-          Rozwiązywanie problemów na podstawie ustalonych celów

Priorytet

-          Jakość

-          Zyski, koszty

Założenia

-          Elastyczność

-          Każdy pracownik uczestniczy

-          Polityka

-          Uczestnictwo ustalone odgórnie

Główne procedury

-          Rezultaty poprzez proces

-          Organizacyjna samoocena

-          Brak bezpośredniego związku oceny z pracownikami

-          Rezultaty poprzez cele

-          Powiązanie z oceną pracy i wynagrodzeniem

Źródło: [King 1989, s. 2-4].

        Czy powyższe porównanie pozwala wnosić o wyższości jednej metody nad drugą? Niewątpliwie, w pewnym zakresie tak. Dowiodła tego sama historia. Po roku 1970 większą popularnością cieszyć się zaczęło podejście zgodne z duchem hoshin. Lecz jeśli weźmiemy pod uwagę cele strategiczne i możliwości przełożenia ich na szczebel operacyjny, to obydwie z nich mają rację bytu. Jednakże metoda hoshin posiada tutaj jeszcze jedną zaletę: ustanawiane cele na poziomach zarządzania średnim i niskim są uzgodnione z pracownikami. Zapewnia to większą spójność z ich zakresami zadań oraz zapewnia lepsze dostosowanie środków w skali całej organizacji. W takim kontekście metoda hoshin jawi się jako bardziej globalna: jej zakres obejmuje całe przedsiębiorstwo i wpływa na pracę każdego członka organizacji. W metodzie MBO zbyt często decydujący wpływ ma przełożony, co wiąże się z możliwością nierealności celów. Metoda MBO jako jednowymiarowa koncentruje się na wąskim, ograniczonym zakresie celów, a takie podejście we współczesnym zarządzaniu jest uznawane za niewystarczające.

      Rosnąca rola zarządzania wiedzą jest dowodem na to, że należy brać pod uwagę także niematerialne czynniki występujące w organizacji. Owe jakościowe podejście bliższe jest naturze japońskiego sposobowi ustalania celów i dróg ich osiągania. Ta perspektywa jest uważana obecnie za kluczową dla przedsiębiorstw. Wielopłaszczyznowość spojrzenia na organizację skłania M. Bechtell do używania określenia „kompas menedżerski”, który pozwala na sterowanie rozwojem organizacji w zamierzonym kierunku. Nasuwa się tutaj zbieżność takiego pojmowania metody hoshin z metodą zrównoważonej karty wyników, która stała się popularna w latach 90. Wynika z tego, że zarządzający przedsiębiorstwami dysponowali już o dwa dziesięciolecia wcześniej instrumentarium pozwalającym na wielokryterialną ocenę i kontrolę bieżącej działalności.

      Uniwersalny charakter metody hoshin jest niezwykle atrakcyjny, lecz należy pamiętać o warunkach, w jakich powinna być stosowana. Są one bardziej wymagające w stosunku do kierownictwa i pracowników, niż to ma miejsce w zarządzaniu przez cele. Oznacza to, że metoda hoshin dysponująca dużym potencjałem wymaga dla skutecznego wdrożenia i funkcjonowania znacznie większego wysiłku organizacyjnego, niż w metodzie ZPC. Zastosowanie metody hoshin w organizacji wiąże się przede wszystkim z wprowadzeniem pro-jakościowego sposobu myślenia w organizacji. Stąd wynika główne źródło niepowodzeń wdrażania wyrafinowanych metod zarządzania, ponieważ zmiany mentalności, przyzwyczajeń i nawyków wykonywania codziennych zajęć są najtrudniejszymi do przeprowadzenia w projektach racjonalizatorskich.

 

Poprawiony: czwartek, 11 czerwca 2009 13:15
 
Catchball PDF Drukuj Email
Wpisany przez Ćwiklicki Marek   
wtorek, 09 grudnia 2008 19:09

      Bardzo udana modyfikacja ringi dokonała się za sprawą metody hoshin - dynamicznej metody planowania i wdrożenia strategii. Podejście to nazwano catchball. Nazwa catchball (jap. kyatchu boru - łap piłkę) wywodzi się od japońskiej gry, w której dzieci ustawione w okrąg rzucają piłką między sobą (rysunek 4.16) [Bechtell 1995, s. 80; Akao 1991, s. xxiii]. Można by się pokusić o stwierdzenie, iż ta prosta zabawa jest znana nie tylko w Japonii, nie mniej jednak idea pozostaje ta sama. Jednak najczęściej stosowany w tej metodzie symbol - piłeczka bejsbolowa      - nawiązuje do gry w bejsbol uprawianej także w Japonii.

      W organizacji oznacza to, że cele i środki niezbędne do zrealizowania strategii są oznajmiane ze szczebla zarządu w dół struktury organizacyjnej, aż do szeregowych pracowników odpowiedzialnych bezpośrednio za np. kontakt z klientem, wykonanie końcowych poleceń. W procesie kaskadowania celów dokonuje się między innymi uzgodnienia środków potrzebnych do realizacji celów, poprawia się je oraz wskazuje na ich hierarchię [Bechtell 1995, s. 34].

Poprawiony: piątek, 12 czerwca 2009 14:49
 
Więcej artykułów…
<< pierwsza < poprzednia 1 2 następna > ostatnia >>

Strona 1 z 2
Reklama
Projekt Hoshin Kanri by PixArtist.com, Powered by Joomla!