Modele
Brytyjski PDF Drukuj Email
Wpisany przez Ćwiklicki Marek   
sobota, 04 grudnia 2010 20:54

Model brytyjski hoshin kanri został opracowany przez B. Witchera i R. Butterwortha z Norwich Business School Uniwersytetu East England w wyniku badań prowadzonych w latach 1997-1998 wśród japońskich oddziałów działających w Anglii przedsiębiorstwa: Calsonic (producent klimatyzatorów do aut), Nissan Yamato Engineering (obecnie Unipress, producent pras) i NSK Bearings (producent łożysk). Syntetyczny model Witchera i Butterworth jest jedynie uogólnieniem trzech studiów przypadków. Należy pamiętać, iż szczegóły w poszczególnych przedsiębiorstwach różnia się ze względu na odmienne style zarządzania i kulturę organizacyjną. Ogólna myśl metodyczna pozostaje bez zmian, którą za Y. Akao przytaczają B. Witcher i R. Butterworth: „połączyć siły w organizacji i zjednoczyć umysły wewnętrznie, aby ciągle poprawiać wykonanie poprzez szybkie dostosowanie się do zmiany” (Akao, 1991, s. 174).

 

Początkowy model składający się z trzech faz został zmodyfikowany o dodatkową fazę przez autorów na skutek odniesienia go do cyklu PDCA . W rezultacie składa się z:

  • skoncentrowania uwagi organizacji na kierunku korporacji poprzez ustalanie rocznych kilku ważnych strategicznych priorytetów,
  • dopasowania ich do lokalnych planów i programów,
  • integracji z bieżącym zarządzaniem
  • ustrukturyzowanego przeglądu ich realizacji (Witcher i Butterworth, 1999, s. 323).

 

 
Pete Babich PDF Drukuj Email
Wpisany przez Ćwiklicki Marek   
sobota, 04 grudnia 2010 20:51

Najbardziej sformalizowany model hoshin kanri przedstawił w literaturze przedmiotu P. Babich. Przyjęta przez niego definicja tej metody jako systemu formularzy i zasad strukturyzujących proces planowania (Babich, 1998, s. 21), spowodowała, że zaczęto ją postrzegać jako sformalizowany zbiurokratyzowany sposób zarządzania. Model swój oparł na doświadczeniach w pracy w oddziale San Diego firmy Hewlett-Packard. Pracując jako kierownik zapewniania produkcji był odpowiedzialny za jej realizację.

Do opisu tej metody autor stosuje odmienną terminologię w porównaniu do innych modeli.

Według P. Babicha hoshin kanri składa się z następujących elementów, którym odpowiadają odpowiednie formularze:

1.      Plan podstaw biznesu (Business Fundamentals Plan), w którym rejestruje się bieżącą działalność na podstawie misji przedsiębiorstwa.

2.      Plan działań długookresowych (Long Range Plan) określający przyszłość działania przedsiębiorstwa, zapisany w formularzu tabela planowania hoshin.

3.      Plan roczny (Annual Plan) zawierający opis głównych działań do zrealizowania w bieżącym roku, w celu osiągnięcia planu działań długookresowych i wizji. Jego struktura jest przedstawiona w formularzu planu wdrożenia.

4.      Tabele przeglądu (Review Tables) służące do porównań rzeczywistych wyników z planowanymi

5.      Tabele nieprawidłowości (Abnormality Tables), w których dokumentuje się zdarzenia nietypowe, ułatwiające rozwiązanie problemu.

 
Hoshin kanri wg Yoji Akao PDF Drukuj Email
Wpisany przez Ćwiklicki Marek   
sobota, 04 grudnia 2010 00:00

Pierwszym zadaniem realizowanym w ramach hoshin kanri jest ustalenie przez naczelne kierownictwo założeń prowadzonego biznesu. Odbywa się to poprzez określenie dla organizacji (przedsiębiorstwa) wizji oraz kluczowych celów do realizacji. Następnie przy współpracy z kierownictwem szczebla średniego (odpowiedzialnym za ten etap działania) projektowane są sposoby realizacji wyznaczonych celów oraz potrzebne do tego środki[1] i zasoby. Kolejne działanie sprowadza się do negocjacji pomiędzy kierownictwem szczebla średniego a zespołami wdrożeniowymi, których zadaniem ma być realizacja założeń zaplanowanych w etapie wcześniejszym. Dotyczą one przede wszystkim sposobu pomiaru stopnia zaawansowania realizacji przyjętej strategii. Po zakończeniu negocjacji zespoły wdrożeniowe wykonują ustalone zadania i określają dla nich harmonogram. Dodatkowo kierownictwo wyższego szczebla dokonuje przeglądu pracy zespołów wykonawczych i ocenia sam system planowania.

Realizacja wizji w hoshin kanri sprowadza się do dwóch realizowanych równolegle rodzajów zadań o odmiennym poziomie oddziaływania.

Pierwszy z nich to poziom zarządzania strategicznego lub zarządzania przełomem (ang. breakthrough), drugi zaś koncentruje się na zarządzaniu operacyjnym (bieżącym). Ten pierwszy określa się także nazwą hoshin i obejmuje działania ukierunkowane na gruntowną, przełomową zmianę, której skutkiem ma być szybka i widoczna poprawa. Na drugim poziomie realizuje się ciągłe doskonalenie, nazywane w Japonii kaizen, sprowadzające się do wprowadzania w ramach obecnych metod i procesów drobnych, ale systematycznych zmian, skutkujących nieznaczną, aczkolwiek stałą poprawą  (Bechtell, 1995, s. 52).

 


[1] Środki (ang. means) to wytyczne osiągnięcia celu, zadania, a także w dosłownym rozumieniu wymagane do działania zasoby.

Poprawiony: sobota, 04 grudnia 2010 20:58
 
Hoshin kanri w FPL PDF Drukuj Email
Wpisany przez Ćwiklicki Marek   
wtorek, 09 grudnia 2008 18:54

Niniejszy tekst krótko charakteryzuje rozwiązanie, będące podstawą systemu zarządzania nagrodzonego w 1989 r. Mowa o amerykańskiej firmie Florida Power & Light (FPL), która jest pierwszym zagranicznym laureatem nagrody Deminga. Model hoshin kanri zastosowany w tej organizacji został przedstawiony przez G.R. Wooda i K.F. Munshiego (pracownik FP&L) dwa lata później po odznaczeniu tej organizacji.

Realizacja metody hoshin kanri oparta jest na cyklu zarządzania PDCA (czyli Plan-Do-Check-Act), co odpowiada etapom: planowania, wykonania, kontroli  (sprawdzania) i działań korygujących. Charakterystyczną cechą metody hoshin kanri jest ustalenie celów rocznych do wykonania, w rezultacie jej etapy również są realizowane w trakcie roku, po czym następuje zamknięcie cyklu.

Przedstawiony przez Wooda i Munshiego model hoshin kanri stanowi spójne ujęcie najważniejszych elementów tej metody. Wymienić w tym miejscu można: bazowanie na cyklu PDCA, analizę czynników wewnętrznych i zewnętrznych w formułowaniu planów czy uwzględnienie metody partycypacyjnego rozwinięcia celów (catchball). Przejścia od jednej fazy do drugiej są logiczne, całość jest zamknięta w formie cyklu. Na uwagę w tym modelu zasługuje wyraźne pokazanie współzależności między tzw. bieżącą kontrolą a zarządzaniem „przełomem” czyli celami strategicznymi wynikającymi z metody hoshin kanri. W ten sposób problemy pojawiające się w trakcie realizacji rocznych zadań przechodzą do analizy i zostają wciągnięte w kolejnej fazie do planu, a w konsekwencji celów do zrealizowania.

Model ten współgra z cyklem PDCA na różnych poziomach. Jest bowiem ogólny cykl rozwinięcia polityki w rytm, którego funkcjonuje cała metoda czyli zgodnie z przedstawionym tokiem postępowania CAPD, oraz cykle PDCA działające na bardziej szczegółowych poziomach. Dotyczy to cyklu pracy zespołu zadaniowego w ramach fazy wykonania (Do) oraz cyklów w bieżącej kontroli: cyklu kontroli jakości (standaryzacji) i cyklu doskonalenia jakości.

W modelu uwzględnia się nie tylko te obszary doskonalenia, które wynikają z bieżącej działalności organizacji, ale także te, które dotyczą potrzeb klienta i są pochodną zewnętrznego klimatu biznesowego, a zatem środowiska, w jakim organizacja funkcjonuje.


Pełny opis tego modelu został skierowany do druku, autorstwa M. Ćwiklickiego.

Poprawiony: sobota, 20 grudnia 2008 20:12
 
Hoshin kanri wg Boba Kinga PDF Drukuj Email
Wpisany przez Ćwiklicki Marek   
wtorek, 09 grudnia 2008 18:50
Strona w opracowaniu
 
Więcej artykułów…
<< pierwsza < poprzednia 1 2 następna > ostatnia >>

Strona 1 z 2
Reklama
Projekt Hoshin Kanri by PixArtist.com, Powered by Joomla!