BSC a Hoshin Kanri PDF Drukuj Email
Wpisany przez Ćwiklicki Marek   
wtorek, 09 grudnia 2008 19:13

„Metody zarządzania charakteryzują się nieustannym ewoluowaniem. Rodzą się, rozwijają i kojarzą w najrozmaitszych konfiguracjach”. Powyższe zdania, rozpoczynające szkic o metodzie reengineeringu autorstwa Z. Martyniaka [2002, s. 71], są adekwatne także dla sytuacji, w jakiej znalazła się współcześnie zrównoważona karta wyników (ang. Balanced Scorecard (BSC)). Z jednej strony jej rozwój jest przykładem metamorfozy od narzędzia pomiaru efektywności do „systemu zarządzania wspomagającego wdrożenie strategii”, z drugiej – ilustracją konwergencji metod. W tym ostatnim przypadku Balanced Scorecard wykazuje podobieństwo do hoshin kanri, japońskiego podejścia do zarządzania strategicznego.

 
Źródłem inspiracji dla D. Nortona oraz R. Kaplana, konsultanta naukowego projektu, była karta wyników korporacji (ang. corporate scorecard) Analog Devices Inc., zaprezentowana przez Arthura Schneidermana, pełniącego w tej firmie funkcję wiceprezesa ds. jakości i wydajności [Kaplan, Norton 2002, s. 17-18; Schneiderman 2004].
 
Warto w tym miejscu wyjaśnić pochodzenie tej karty. Otóż pierwsza karta wyników została opracowana w roku 1987 w wyniku stosowania przez Analog Devices metody hoshin kanri, wykorzystywanej do skoncentrowania uwagi całej organizacji na realizacji kilku celów rocznie [Schneiderman 2004]. Sam Schneiderman dobrze znał tę metodę: pomogły mu w tym pobyt w Japonii oraz kontakty z pracownikami firmy Hewlett-Packard, w której stosowano to podejście (nota bene przedstawiciele HP uczestniczyli w projekcie „Mierzenie efektywności…”). W korespondencji wymienionej w październiku 2004 r. pomiędzy autorem niniejszego artykułu a A. Schneidermanem, na pytanie o „ojcostwo” zrównoważonej karty wyników, były pracownik Analog Devices, przyznał, że metoda hoshin była jednym z antenatów zrównoważonej karty wyników[1].
 
Kaplan i Norton określili system używany przez to przedsiębiorstwo jako „podejście do mierzenia tempa zmian w procesie ciągłego doskonalenia” [2002, s. 17]. Sam termin „hoshin” nie był im obcy, czemu dali wyraz w artykule z 1993 roku opublikowanym w „Harvard Business Review”, w którym stwierdzili, że doświadczenia z Analog Devices Inc., łączące wskaźniki z karty korporacji z planowaniem hoshin, były prototypem dla zrównoważonej karty wyników [1993, s. 142].  
 

Tabela 1.

Porównanie hoshin kanri i zrównoważonej karty wyników

Kryterium porównania

Hoshin kanri

Zrównoważona karta wyników

Lata powstania

60.

90.

Wybór celów

kilka

kilka

Mierniki

dotyczące rezultatu i procesu

dotyczące teraźniejszości i przyszłości

Perspektywy

QCDP/E

klienta, procesy wewnętrzne, finanse, rozwój i wiedza

Tok postępowania

rozwinięcie

dezagregacja

Postępowanie

sprzężenie zwrotne

zstępujące

Cel stosowania

wdrożenie strategii

kontrola strategiczna

Źródło: opracował M. Ćwiklicki

 

Wyżej przedstawione podobieństwa świadczą o tym, że metoda zrównoważonej karty wyników nosi cechy swojej poprzedniczki – metody hoshin kanri (tabela 1). Jednocześnie różnice pomiędzy nimi są na tyle istotne, iż mówienie o powieleniu japońskiego rozwiązania przez amerykańską propozycję metodyczną byłoby dużym nadużyciem. Differentia specifica tych dwóch metod jest przede wszystkim cel stosowania.

W przypadku zrównoważonej karty wyników jest nim kontrola strategiczna, natomiast w hoshin kanri – wdrożenie strategii (polityki przedsiębiorstwa) zgodnie z cyklem zarządzania PDCA. Doświadczenia firm stosujących amerykańskie podejście dowodzą, iż można je stosować także do komunikowania celów i stopnia ich realizacji [Ćwiklicki, Gach 1999]. Tok postępowania w metodzie o japońskim rodowodzie ukierunkowany jest na przełożenie celów i udzielanie informacji zwrotnej, doskonalącej funkcjonowanie organizacji. Skuteczność tego postępowania okazała się na tyle atrakcyjna, że zaczęto ją wykorzystywać także na potrzeby innych metod. Na przykład John McNeil, z firmy doradczej GP Deltapoint, uważa, że nie ma nic dziwnego w tym, że w Six Sigma to właśnie hoshin kanri jest stosowane. Wspomniany konsultant twierdzi, że bez metody hoshin, skuteczne ustalenie i rozpowszechnienie celów dla całej organizacji odznaczałoby się cząstkowym sukcesem [McNeil 2004]

Wykazane zbieżności w zakresie zasad, perspektyw postrzegania organizacji, toku postępowania i wybranych elementów takich jak: charakter identyfikowanych celów, rodzaje mierników i przedmiotów podlegających kontroli, dowodzi, że BSC posiada cechy jednej z poprzedniczki metody hoshin. Uwzględniając stadia ewolucyjne zrównoważonej karty wyników, można stwierdzić, że konwergencja nastąpiła dopiero w III generacji, kiedy zakres stosowania metody zaczęto rozszerzać.

 

[1] Daniel Meade, kierownik Instytutu Efektywności z Monterrey, wskazuje na japońskie hoshin kanri oraz francuskie Tableau de Bord, jako na dwie główne metody, będące „korzeniami” zrównoważonej karty wyników, chociaż, jak sam zaznacza, występują pomiędzy nimi znaczące różnice w celu i strukturze [Meade]. Związki z Tableau de Bord podkreśla także A. Jaruga w przedmowie do książki Nortona i Kaplana [2002, s. 9]. Metoda BSC różni się od francuskiej metody ujęciem mierników w „ciąg powiązanych logicznie celów i wskaźników, spójnych i wzajemnie uzupełniających się” [Kaplan, Norton 2002, s. 45].

 


Dostęp do pełnego tekstu Ćwiklicki M., Hoshin kanri a zrównoważona karta wyników, "Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Prace z zakresu metod organizacji i zarządzania", nr 713 Kraków 2006, s. 107-119 .

 

Poprawiony: piątek, 12 czerwca 2009 14:50
 
Reklama
Projekt Hoshin Kanri by PixArtist.com, Powered by Joomla!