MbO a Hoshin Kanri PDF Drukuj Email
Wpisany przez Ćwiklicki Marek   
wtorek, 09 grudnia 2008 19:12

W poniższej tabeli porównano MBO w wersji japońskiej z metodą hoshin.

 

Tabela 1.

Porównanie metody hoshin z japońską odmianą MBO.

 

Metoda hoshin

MBO

Cel stosowania

-          Kaizen – ciągłe doskonalenie

-          Zorientowanie na pracę zespołową

-          Kontrola zarządzania

-          Zorientowanie na personel

Zasięg organizacyjny

-          Wszyscy zatrudnieni

-          Mieszane podejście odgórno-oddolne

-          Wszyscy pracownicy związani z daną pracą współpracują ze sobą

-          Rozwiązywanie problemów na podstawie ustalonych celów

Priorytet

-          Jakość

-          Zyski, koszty

Założenia

-          Elastyczność

-          Każdy pracownik uczestniczy

-          Polityka

-          Uczestnictwo ustalone odgórnie

Główne procedury

-          Rezultaty poprzez proces

-          Organizacyjna samoocena

-          Brak bezpośredniego związku oceny z pracownikami

-          Rezultaty poprzez cele

-          Powiązanie z oceną pracy i wynagrodzeniem

Źródło: [King 1989, s. 2-4].

        Czy powyższe porównanie pozwala wnosić o wyższości jednej metody nad drugą? Niewątpliwie, w pewnym zakresie tak. Dowiodła tego sama historia. Po roku 1970 większą popularnością cieszyć się zaczęło podejście zgodne z duchem hoshin. Lecz jeśli weźmiemy pod uwagę cele strategiczne i możliwości przełożenia ich na szczebel operacyjny, to obydwie z nich mają rację bytu. Jednakże metoda hoshin posiada tutaj jeszcze jedną zaletę: ustanawiane cele na poziomach zarządzania średnim i niskim są uzgodnione z pracownikami. Zapewnia to większą spójność z ich zakresami zadań oraz zapewnia lepsze dostosowanie środków w skali całej organizacji. W takim kontekście metoda hoshin jawi się jako bardziej globalna: jej zakres obejmuje całe przedsiębiorstwo i wpływa na pracę każdego członka organizacji. W metodzie MBO zbyt często decydujący wpływ ma przełożony, co wiąże się z możliwością nierealności celów. Metoda MBO jako jednowymiarowa koncentruje się na wąskim, ograniczonym zakresie celów, a takie podejście we współczesnym zarządzaniu jest uznawane za niewystarczające.

      Rosnąca rola zarządzania wiedzą jest dowodem na to, że należy brać pod uwagę także niematerialne czynniki występujące w organizacji. Owe jakościowe podejście bliższe jest naturze japońskiego sposobowi ustalania celów i dróg ich osiągania. Ta perspektywa jest uważana obecnie za kluczową dla przedsiębiorstw. Wielopłaszczyznowość spojrzenia na organizację skłania M. Bechtell do używania określenia „kompas menedżerski”, który pozwala na sterowanie rozwojem organizacji w zamierzonym kierunku. Nasuwa się tutaj zbieżność takiego pojmowania metody hoshin z metodą zrównoważonej karty wyników, która stała się popularna w latach 90. Wynika z tego, że zarządzający przedsiębiorstwami dysponowali już o dwa dziesięciolecia wcześniej instrumentarium pozwalającym na wielokryterialną ocenę i kontrolę bieżącej działalności.

      Uniwersalny charakter metody hoshin jest niezwykle atrakcyjny, lecz należy pamiętać o warunkach, w jakich powinna być stosowana. Są one bardziej wymagające w stosunku do kierownictwa i pracowników, niż to ma miejsce w zarządzaniu przez cele. Oznacza to, że metoda hoshin dysponująca dużym potencjałem wymaga dla skutecznego wdrożenia i funkcjonowania znacznie większego wysiłku organizacyjnego, niż w metodzie ZPC. Zastosowanie metody hoshin w organizacji wiąże się przede wszystkim z wprowadzeniem pro-jakościowego sposobu myślenia w organizacji. Stąd wynika główne źródło niepowodzeń wdrażania wyrafinowanych metod zarządzania, ponieważ zmiany mentalności, przyzwyczajeń i nawyków wykonywania codziennych zajęć są najtrudniejszymi do przeprowadzenia w projektach racjonalizatorskich.

 

Poprawiony: czwartek, 11 czerwca 2009 13:15
 
Reklama
Projekt Hoshin Kanri by PixArtist.com, Powered by Joomla!